物业管理服务数字化的关键-组织结构转型

当前，物业管理各大小企业纷纷投入数字化转型的浪潮中，但是怎样做才能取得比较好的效果呢?

我们说数字科技、数字解决方案，本质上是一种新的生产力，它需要新的生产关系与之适应，比如组织架构调整。用老的生产关系配新的生产力，容易两败俱伤。

当下物业管理数字变革的最常见思路是：向外看，迎合科技趋势，将服务迁移到线上，让业主体验更便捷的服务，同时基于这种手段激活平台，挖潜社区经济，掘金业主消费空间，开拓服务边界。这是希望通过更好的用户服务，增加物业公司收入，提升用户满意度。但事实上，物业公司做社区O2O，很难超越成熟型垂直电商。

然而，“智慧物业”植入后，没有在管理组织结构上产生优化效应，反而强化了传统管理层的作用，大量的工作需要管理层在系统中完成，一边要适应科技系统无数的“流程”和培训一边仍然用传统手工的模式在给一线员工统计工作量和工作质量，完成服务排班、计薪计算等大量繁琐的工作。

“锚点”的偏误，使得大部分物企的组织结构是以人盯人为主的架构。

在这种架构下，效率、成本、质量之间的关系，始终是不平衡的。

从领班-主管-经理-综合管理-项目经理，这样一个层层叠加的经验式的管理架构，管理半径非常短，完整的服务过程及大量的服务成本很难实现透明化，浪费在各层级的成本可占实际成本的30%，甚至更高。

我们应该将传统管理层的大部分职能交给系统，由系统去“盯”人，去还原我们的服务过程，用精确的、可视化的数据帮助我们精准分析现场服务的问题，针对性地提升效率和质量。

这就是爱物管这4年里想要做的事情，我们希望通过“软件+服务”的方式，让服务过程中质量、效率以及成本这三个关键要素可视化，实现物管组织结构的数字化转型，以数据为导向，帮助客户建立标准、优化标准，用新的管理手段帮助客户精准投放成本、提升效率。

基于此，爱物管的系统着力在管理扁平化以及物业企业的组织结构数字化转型，分别针对一线员工和业主甲方两端，以扁平化体系，通过现场的AIoT改造、大数据去直接算工资，控质量，大幅提高了组织效率和人均效能。

通过自研的数字化系统和过去四年的摸索，爱物管在物管企业数字化组织结构转型的工作中，取得了很多宝贵的数据模型和管理经验，初步形成了新的服务组织机构：以一个60人团队的项目为原型，为各项目节省了70%的管理人员;而在一线服务提效上，我们则是通过全自动的系统薪酬计发和弹性分配机制，告别了大锅饭，实现了劳务效率的提升，我们目前能为服务人员提升10%-25%的薪资，提升40%的劳动效率。

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