独家对话华平投资张磊，深度讲述如何打造一流消费投资团队

近日，《中欧商业评论》独家对话华平投资合伙人、中国消费投资负责人张磊。对话主要围绕华平投资张磊对组织和管理的深度思考，尤其是如何将一个多元化的精英群体，打造成为一支一流的和有战斗力的团队的实践经验和理论。

张磊是全球顶级PE华平投资的合伙人、中国消费投资负责人。2020年以来，华平投资在新消费赛道投中了包括元气森林、完美日记、文和友在内的多家新消费头部品牌。在加入华平投资的10年里，张磊曾主导对中通快递、安能物流、孩子王等电商产业链龙头企业的投资，并积累了一套跨周期的投资方法论。

一、组织带宽

今年37岁的张磊是华平投资中国最年轻的合伙人。成立于1966年的华平投资是全球PE行业的开创者和领导者，在全球管理超过600亿美元资产。在这样一家有着悠久历史的投资机构工作了10年的张磊，为他领导下的华平投资中国消费投资团队打上了鲜明的“多元化”印记。

华平投资张磊指出，对抗组织熵增是一个持续努力的过程。随着组织扩大，华平投资也需要对抗所有大公司都必须对抗的组织熵增。比如，决策流程变长、活力创新力下降、协作度下降、因为短期不经济而不重视潜在的颠覆性业务、新陈代谢速度下降、利益分配不公平等。

“投资行业的组织问题集中在两个层面。其中最根本的问题是要解决组织对人的依赖，形成远离平衡态的耗散型组织。大多数投资机构是封闭型组织，回报非常依赖少数投资人的认知，但要想真正突破投资机构的能力边界，就需要打破对包括我在内的投资人的依赖，要敢于革自己的命。当然，这涉及到商业模式的转变和价值链的重新分配。”华平投资张磊表示。

“第二个层面的问题是如何在组织内部提升。这里包含三个维度：第一是组织内的人，包括人的多元化与一致性、吸收与淘汰机制等；第二是人与人的连接方式，涉及决策机制、组织架构、竞争关系、文化底蕴、最小单元活力等；第三是这群人要去什么地方，也就是使命愿景价值观等。目前我的阶段性目标主要还是在第二个层面努力。但必须承认，这只能产生治标不治本的相对优势。”

具体而言，在招人上，华平投资张磊会有意去招一些并非传统意义上的人选。这源于他的投资理念：投资获利的本质源于认知差。只有在团队内形成认知差，才能将认知差体现在投资收益中，而一致性是形成认知差的死敌。

华平投资消费团队一名资深成员称：“我们喜欢那些有‘偏好’的人，因为偏好会成为内驱力，而且一个人有喜欢的东西，说明他有过经历和思考，并且有勇气有意识说出来。”

今年年初，华平投资消费团队内部曾做过一次“贝尔宾测试”，结果显示团队整体配置呈现高度多元化：每个团队成员身上都有一到两个独特且鲜明的角色。比如，华平投资张磊呈现出“领导者”的特质，他善于设定目标并激励团队。

二、个体灵性

一个由多元特征的组员构成的团队，也成为一个拥有不同工具、视角、解决问题方法的团队。华平投资张磊认为，这样的团队在当下新消费“百花齐放”的新环境中，优于清一色由最好的问题解决者组成的团队。

在华平投资张磊的投资理念中，大部分投资人善于研究“事”，优秀投资人致力于看懂“人”，顶级投资人则要看懂“势”。正是基于对“人”的深度思考，他领导的华平消费投资团队形成一套看“人”的方法论，这不仅适用于新人的招聘，内部成员的自我对齐，也适用于对创业者和企业家的判断。

三、认识战役

投资决策的实质是认知的输出。不管是组织的多元化深度，还是个体的灵性和意识进化，都是为了打赢认知战役。

经过20年的爆发式增长，中国的私募股权投资行业规模已经跃居全球第二大，然而行业正呈现出“内卷”的趋势。如何在激烈的竞争中寻找到“钱”以外的核心竞争力，是所有行业从业者需要思考的核心问题。

至于产生“内卷”的原因，华平投资张磊认为是投资行业认知趋同导致的必然结果。随着上一轮以互联网为代表的创新周期进入应用落地的尾端，新一轮科技创新在应用端还未能形成实质性突破，在“青黄不接”的阶段，常常出现投资者观点相对趋同，也就是认知的趋同化。短期内的流动性充裕，也会增加“内卷”的激烈程度。

随着认知的趋同，信息的数字化，投资机构在“术”的层面越发激烈竞争，极致表现就是行业“内卷化”。

“一家新公司只要做得好，三个月到半年之内，头部投资机构是一定会知道的。项目信息充分透明，大家的输入端趋同，头部机构的投资方法论也都很完善，所以输出端也会相应趋同，而且这是不可逆的。”华平投资张磊说。

“游戏”正在趋同，如何产生差异化认知？华平投资张磊认为，投资人要持续寻找那些还没有被数字化的信息，而这些信息只会深埋在少数顶级创业者的脑子里。简而言之，未来行业竞争的核心将是“人脉和圈子”。

“尽管他们（顶级创业者）的很多想法也在一点点被数字化，但仍然有相当一部分的认知和思考是没有被数字化的，只有当投资人跟他们走得很近，并且获得他们的信任的时候，才能够获取差异化的高质量输入。也就是说，顶级的创业者带来顶级的认知。”华平投资张磊说。

如何更早更快地接触到顶级创业者？华平投资张磊认为，关键是要保持开放的心态，保有好奇心。华平投资张磊经常跟团队说：“不要狭隘地把投资的‘资’等同于‘钱’，这个‘资’更广义地包含了时间的投入。你在一个人身上花了时间，即便最后没有投钱，但你的投资回报可能是这个人的认知、资源和友谊。”

埋头研究，也抬头去跟人交流，在圈子里面不断增加触点，人脉是自然而然的正反馈。在朋友圈和能力圈的重叠区域重手下注，长期坚持，往往能得到最优的年化成长速度。

四、管理艺术

在鼓励多元化、差异化的同时，华平投资张磊也面临着管理挑战——如何将一群性格各异、能力出众的“精英个体”凝聚成一支有战斗力的“精英团队”？

第一个挑战是如何构建学习型组织。“如何使个人的认知尽可能沉淀在组织里，这很难，因为这是反人性的。”华平投资张磊说道，“一个投资人对某个行业有核心认知，通常是不愿意传授给别人的，所以必须通过组织机制使他能够把这些认知传递出去。”

传统的投资团队工作方式是，由几个人成立一个项目小组，所有跟项目相关的讨论都在小组中进行，其他人不参与。这样做的优势是信息的集中和高效，带来的问题是项目组视角的局限和认知的禁锢。

华平投资张磊的方法是保留项目小组，但在组会上项目组要向整个团队汇报，所有人都有权提问。“看项目的人是很容易深陷在共同认知中的，局外人提出的问题中哪怕有一个是有效的，就可能弥补项目组的盲点，而且，在问与答之间，也实现了认知的传递。”

第二个问题是领导者的角色。在华平投资张磊看来，传统组织的金字塔型架构有两个核心问题，一是信息传递低效——一线的人往往不是做决策的人，要一层层地做内部信息传递，效率低下；二是决策人并不掌握一手信息，这可能导致决策失真。在这样的组织架构下，一号位容易成为整个组织的瓶颈。

华平投资张磊的解决办法是尽量把投资决策权下放到一线。他将领导者的角色比喻为“舞台经理”，其核心责任是为舞台上的演员提供展现其才艺的必要条件，同时给舞台划好边界，告诉大家哪些地方是危险区。

第三个问题是如何形成有效的淘汰机制。“对人的判断是一个持续的评价，总一团和气是不行的。所以做领导者的核心是平衡，关键时候也要能够去做出艰难的、会让人不开心的决定。”华平投资张磊说。

他一般会给掉队的团队成员两年时间，期间会一次次谈心，告诉他问题所在，尽量帮助其修正。“如果还是改不了的话，也要有将其淘汰的决心。”

不过，对于过往的认知与经验，华平投资张磊也保持了谨慎。“经验是双刃剑，重点是如何做到既能汲取经验，又保持开放的心态，不断归零、迭代。”这可能也是张磊当下面对的问题，只有大智大勇的人，才能自己同自己作战，以今天的自己和昨天的自己作战。

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